Verizon отчитался о доходах за 2 квартал 2018 года, в том числе о колоссальных издержках связанных с закрытием мобильного видеосервиса go90, о котором было объявлено ранее, и который был запущен менее трёх лет назад, в октябре 2015 года.Если сложить издержки, отраженные во 2 квартале и операционные расходы, сумму капитальных инвестиций Verizon в go90 и приобретение OnCue у Intel, то компания, похоже, потеряла гораздо больше $1 млрд на провалившемся проекте.

Для такого гиганта как Verizon, потери в $1 млрд вряд ли существенны в отчетах. Тем не менее, это, пожалуй, крупнейшие единовременные инвестиции, которые когда-либо делала компания в попытке запустить мобильный видеосервис с нуля (хотя бывший глава DreamWorks Джефри Каценберг, чей стартап NewTV привлек более $800 млн мог бы получить корону от Verizon).

Учитывая размер потерь Verizon, стоит попытаться понять, что же пошло не так у go90, и в такие короткие сроки. Вот три основных урока, которые надо извлечь:

1. Требуется уникальная дифференциация продукта

go90 запустился в высоко конкурентной среде короткких видео. Целевая аудитория группа имеет сложившиеся отношения с YouTube, Facebook и другими сервисами, где она смотрит контент тех же производителей с кем работал go90 . И go90 мало отличался от этих сервисов, кроме предложения повернуть ваш телефон на 90 градусов. Но это лишь опция, а не уникальное отличие продукта. Честно говоря, учитывая то, насколько насыщен рынок видео, предложить что-то действительно уникальное довольно сложно. Но если Verizon понимал все это, он мог бы принять решение не развивать далее go90.

2. Выбрасывание денег на решение задачи не гарантирует быстрый успех

Verizon вложил колоссальные средства в оригинальный контент для достижения критической массы. Но действительность контентного бизнеса такова, что органическое, эволюционное развитие чаще выигрывает. Идеальный пример – Netflix. Они начали с Карточного домика, и построили бизнес на обширной библиотеке лицензионного контента, доступного для пользователей. И лишь по прошествии лет они начали выпускать оригинальный контент. Как и Verizon, Apple делает попытки с «быстрым успехом» в части оригинального контента. Но он по крайней мере чётко не определил бизнес модель для этого.

3. Фокус на ключевые компетенции

Все компании стремятся развиваться за пределами своих ключевых компетенций. Телеком-операторы пробуют развивать контентные направления более 20 лет, и это никогда ничем хорошим не заканчивалось (AT&T будет следующим примером кейса). Контент – это принципиально другой бизнес, с другими руководителями, культурой, бизнес-моделями и т.д. Синергии мало, а вот реальных финансовых потерь предостаточно. В конце концов большинство телеком-команд осознаёт, что сейчас имеет Verizon – концентрация ресурсов на построении и развитии лучшей сети – это лучший фокус.

Verizon, AT&T и другие телеком-операторы осознают, что колоссальные объемы трафика проходят через их сети, и это в основном видео. И они резонно хотят получать большую часть доходов от этого трафика. Поиск изящных способов партнерства, а не прямое занятие контентным бизнесом – вот наиболее подходящий путь развития для операторов.

ИСТОЧНИК: VideoNuze